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Savoir prendre les bonnes décisions

1247319459_preferences-system-power-managementPour évaluer les situations en quelques secondes, pour connaître les pièges créés par l’urgence, savoir si son intuition est fiable, mesurer la part de risque qui est acceptable… cela relève d\un état d’esprit fait de prudence et de dynamisme. Voici quelques conseils d’un spécialiste (Pierre Pastor*) pour se tirer avec les honneurs de ces situations pas toujours faciles.

1/ Se connaître soi-même

La prise d’une décision nécessite de connaître ses propres tendances, et demande un travail préalable : « Il faut se situer sur quatre axes. Intuitif ou logique, aimant le risque ou non, impulsif ou réfléchi, maître de soi ou émotif. Puis déterminer si le problème posé dépend de l’environnement extérieur ou si l’on dispose de tous les éléments pour trancher. »
A chaque caractéristique correspond un danger :
- quelqu’un qui n’aime pas le risque tendra à prendre une décision « molle » qui ne sert à rien
- un impulsif pourra faire un choix allant à l’encontre du consensus
- un émotif devra se surveiller s’il doit faire du management de crise
Bien se connaître évite de tomber dans des pièges que dans l’urgence, on risque de se tendre.

2/ Prendre du recul

La deuxième difficulté d’une prise rapide de décision, est que l’on considère instinctivement la problématique qu’avec son propre regard.
« Chacun a été façonné par son éducation, sa culture et son milieu. Chaque cerveau lit la réalité d’une certaine manière et trie l’information d’une façon unique. »
Il est donc important de composer et d’intégrer ce filtre culturel.

Dans un deuxième temps, pour se forcer à acquérir une vue d’ensemble du problème posé, on peut aller rechercher de l’information sur Internet, « dont la rapidité en fait un outil incontournable », mais également se tourner vers ses pairs et vers des experts : « Consulter des spécialistes permet de préciser la problématique, de limiter le périmètre du questionnement ». Le principe : ils ont déjà été confrontés à des problématiques proches. Si ce n’est pas trop compliqué, bénéficier de leur expérience peut faire gagner un temps précieux lorsque l’on se trouve dans l’urgence.
« Et en tout état de cause, si l’on a deux solutions, chercher la troisième. »
Se limiter aux évidences est le premier risque d’une décision prise rapidement.

3/ Faire bon usage de son intuition

Il ne faudrait pas placer trop de confiance dans une intuition pure.
« L’instinct des grands chefs d’entreprise, est basé sur leur expérience et la connaissance de leur environnement. Leur intuition a donc des fondements très rationnels. Prenez l’exemple de la pomme de Newton : c’est la maturation préalable de ses réflexions qui a fait que son intuition a été la bonne. »
En l’occurrence, on ne peut se fier à son intuition que si l’on possède une expérience certaine, et systématiquement la confronter à des arguments plus rationnels pour la confirmer ou pas.

4/ Se prémunir contre les erreurs de facilité

Lorsque l’on doit prendre une décision rapidement, on est plus enclin à tomber dans la facilité. Voici les principaux écueils à éviter.
Les erreurs d’indulgence : Il existe des managers qui éviteront toujours les affrontements. Attention alors aux précautions démesurées et aux pseudo décisions qui n’apportent rien.
Les erreurs de sévérité : Les jeunes managers en particulier ont une approche des hommes souvent très radicale. Il leur faut alors apprendre à nuancer et remettre en question leurs idées toutes faites.
Les erreurs de première impression (et de dernière impression) : C’est l’exemple du collaborateur qui ne se met à bien travailler qu’à l’approche des attributions de primes de fin d’année. Mieux vaut l’avoir suivi toute l’année et retenu tout ce qu’il a fait.
Les erreurs de représentativité : Sous pression, on risque de se raccrocher à des généralités, à des décisions qui ont « marché » auparavant sans voir que le contexte a n’est plus le même et donc la décision est inadaptée.

5/ Déterminer son niveau d’implication affective

Une décision rapide ne doit pas être prise de la même façon lorsqu’il s’agit d’une question de pouvoir, de stratégie ou encore d’un conflit.
« La différence relève en grande partie de son niveau d’implication affective. Si l’on traite un dossier, une prise de distance naturelle se fait. La gestion d’un conflit est beaucoup plus impliquante. Un syndicat qui vous insulte pour vous déstabiliser vous oblige à un self-control très important. »
Être conscient et savoir mesurer son implication affective permettra de recadrer sa première impulsion.

6/ S’entraîner

Quitte à forcer un peu sa nature, s’entraîner permet de construire une confiance en soi qui, sous pression, constituera un socle très utile pour prendre une décision.
Cela peut consister à s’obliger à prendre rapidement des décisions aux enjeux limités ou non professionnels. On encore, à s’entraîner sur des décisions non stratégiques mais d’ordre très opérationnel.
« Plus globalement, avancer vite sur l’opérationnel permet de dégager du temps pour construire des décisions aux enjeux plus importants. »

7/ Et après ?

« Le management des hommes est l’une des pratiques les plus complexes et difficiles. De même qu’en étant parent, on est presque sûr de se tromper. Et si l’on est contraint à une prise de décision rapide, c’est encore pire. » Il est donc essentiel de demander un feedback pour vérifier que la décision a bien été comprise.
C’est aussi une façon de limiter le risque d’une décision rapide.

*Pierre Pastor, auteur de Décider, oui mais comment ? aux Editions Liaisons et enseignant au Cnam

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